直营篇：

　　新兴市场的价值发现和掌控

　　新兴行业的市场规律和运营管理难以掌控，让他们不得不控制自己的发展速度，对待扩张敏感而谨慎。

　　鹰派佳美

　　在刘佳的设计中，佳美的扩张之路主要通过自己开店和兼并收购为主。
公司名称  佳美口腔

　　行业   口腔医疗连锁

　　分布地区   10个一线城市

　　直营店数量    2007年10月为止70家直营店

　　扩张计划    直营开店结合并购扩张，目前60％收购、40％直营

　　不管是在发展路径选择上，还是在并购后的企业管理整合方面，佳美口腔医疗管理集团董事局主席刘佳都表现出其一贯的鹰派强势。

　　抛弃加盟

　　虽然在以北京地区为核心的北方市场，佳美表现抢眼。但在南方，佳美遭遇到了对手六和集团强力阻击，这始终是刘佳心中说不出的痛。

　　面对南方广大市场的诱惑，有人建议他使用加盟模式以迅速扩张地盘，但加盟方案马上被刘佳坚决否决。

　　“我对加盟模式深恶痛绝。在中国，很多加盟尝试都失败了，如星巴克曾在中国试验过加盟模式，但最终失败了。”刘佳在接受《创业邦》记者采访时如是说。

　　在刘佳心中，加盟模式可以在两个极端的条件下去做。一是品牌形象还没有完全建立形成的公司，可以选择加盟路径，以达到借鸡下蛋之目的；或者是类似肯德基等的大公司可以如此，因为企业背后的管理体系、人才资源、市场等可以支持公司这样选择。

　　言下之意，佳美正处于两个阶段之间，不能上天也不能入地，只能自己实实在在地干事。“佳美仍处于探索标准、扩大品牌效应阶段，此时慎做加盟。”

　　实际上，刘佳不敢选择加盟模式，另有难言之隐，那就是中国尴尬的商业信用状况。

　　“对于国际的一些大品牌厂商来说，国内一些加盟商打着加盟的旗号，真正的目的是暗渡陈仓，最后砸了自己的品牌。即使出现这种问题的概率只有1％，但一旦这1％成为现实，其余90％的人就都会误解品牌厂商，最后破坏了100％的市场。”刘佳直言，“佳美的核心竞争力就是品牌，我不敢用自己的品牌去豪赌。”

　　化敌为友

　　刘佳对加盟模式的谨慎，并不代表他没有扩张的雄心。相反，刘佳随时都在寻找扩张的机会。

　　2007年8月6日，佳美突然宣布，公司从海纳亚洲与马丁可利两家国际基金处融资1000万美元。业界纷纷猜测，刘佳进攻的号角吹响了。

　　果不其然，近日，刘佳就导演了一场化敌为友的扩张好戏——兼并了竞争对手六和集团。

　　记者在采访时，恰逢六和集团与佳美签定兼并合约。

　　在现场，六和集团董事长黎昌仁，平和地解释自己的选择：“当前形势，只能放弃原来的品牌，再大规模投入以备战，必会两败俱伤。我们看好与佳美合并后的双赢局面。”

　　而刘佳则极力称赞黎昌仁“思维清晰”和“识时务”。

　　对于未来，黎昌仁表示，自己仍还有一些不明确之处，但坚信刘佳的管理能力，一定服从总部的安排。

　　在接受《创业邦》记者采访时，刘佳毫不介意展示自己的“强势”：“如果自己开店，成本回收的时间较长，但没有历史包袱，就像在平地上建楼；收购就像把旧的房子推倒重建，但地皮好，而且已形成了自己的客源。”

　　刘佳认为，并购和加盟有一点相似，都需挑选好自己的合作伙伴。六和和佳美能化敌为友，共打江山，除了双方领导者都具有的心胸和气度外，互相了解也是很关键的原因，“沟通成本很低，他知道我们的未来，以及佳美的长短处。本次佳美与六和的合二为一，双方能取长补短，强强联合，共同发展。”

　　强势整合

　　企业并购后，资源整合就成了接下来至关重要的工作，也是检验并购是否成功的关键考核指标。

　　对于并购后的整合工作，刘佳透露了具体的方案：第一，完成股权变更，实现100％股权持有；第二，统一企业形象和设备；第三，财务由集团管理。分店只有存款权，没有持款权利，总部将以ERP的方式来控制各分部财务；最后，总部将分派相关管理人员去接收六和的业务，以实现将佳美的标准化管理模式复制到六和去。

　　“首先当然要洗脑，我们叫回炉。对六和的员工实行三个月的集中培训，包括原有管理人员。培训完后，再根据能力，重新将原有员工分配到适合他的地方，不一定是原来的岗位。最终实现老员工和新员工的结合，技术力量强的和技术力量弱的搭配。”

　　这样的强势整合难免会有人不理解，直接辞职。

　　采访中，刘佳也承认整合工作比原来想象的要难一些。因为员工对原来的企业有感情，现在感觉自己好像是外人。但他对此并不担心，并坚持自己的思路。“不能整合的人可分为两种：一种是接受不了培训折磨的人。我们的培训是魔鬼式训练。还有一部分人是因为培训后不合格，思想改变不了。”

　　“先把原来的架子去掉，到这儿学习就得当自己是小学生。第二是要树立以患者为中心的思想。第三是灌输佳美的企业文化。待他们认可我们的做法和企业的文化后，然后再教给他技术。我们会聘请国内外的精英，来对他们进行共十个科目的培训。第一项是基本技术，第二项就是厂家来告诉你，这个材料怎么使用。第三是教他们如何去经营，毕竟员工虽是一个医生，但也是一个经理。有的医生乱推销让人反感，但要不去介绍又不行，所以如何去把握火候，从营销方面就要教他们。”

　　不过，对于接下来的整合工作，刘佳还是表现得很有信心，坚信多数人能看清利害关系，接受佳美的文化重塑。

　　明确“自己是谁”

　　刘佳明确表示，近期而言，佳美的目标只是一线城市。因为佳美已摸索出的标准和模板，只对大城市有用，在二级城市不好用。“佳美的定位是一线城市的白领和中产者。我们能很准确地知道自己的客户要什么，如何更好地为他们服务，包括设备购买、产品定价和服务项目等，都是围绕这些人而定的。如果到二线城市去，模板空间就会发生变化，需要另外的团队重新做模板才能复制，所以做一线城市和二线城市就像运作两个公司，或者像两个行业一样。”