在市场经济中，对于一家独立的单店而言，绝大多数的情况是：赢利既是其存在和发展的必要条件，也是其最根本、最重要的目标之一。

　　对于一个连锁店体系而言，体系是否赢利，其实就是其一家单店能否赢利的问题，单店的赢利状况决定了体系的赢利状况。对于一个特许经营体系而言，纵然其个别直营店可以因为某种战略原因或宏观调控而在一定时期内并不苛求其赢利，但一般而言，全部的加盟店和绝大多数的直营店却是追求赢利的，因为这是加盟商投资、特许人谋求自身发展的原因和目的。

　　在今天的经济社会，每天都在上演着单店的“生死”故事：大批的新店隆重开业，大批的单店黯然倒闭。

　　究其生死成败最根本的原因，绝大多数都是单店的赢利问题。从某种角度讲，单店的发展是符合“马太效应”规律的。这是因为，赢利的单店自然兴旺发达、朝气蓬勃，向其学习、效仿、加盟或寻求合作的人往来不绝，单店自己也有了不断改进提升、扩大再发展的信心和资金，如此就形成了良性发展的循环，单店越来越好；而赢利状况不好的单店则门前冷落，单店没有充裕的资金改善经营管理，补养又不足，必然使恶劣状况进一步变坏，如此就形成了恶性循环，单店越来越坏，而最后的结果就只能是被迫关门。

　　总之，不管是一家独立的单店，还是一个由众多单店组成的网络，单店能否赢利，都是经营者矢志不渝地追求和必须解决的首要问题。单店为了发展壮大，必须要为自己创造良性的马太循环，而单店的赢利管理就成为其经营管理的核心问题。

　　单店的赢利管理是一个系统、动态的问题，为了使单店赢利，必须坚持这样一个思考问题、分析问题和解决问题的顺序：先从宏观、整体、战略的角度来进行赢利模式的设计与管理，然后再逐步向微观、局部、战术的方面进行细化。许多单店或企业的赢利管理与扭亏措施之所以不成功，很大一部分原因就是由于违反了上述单店赢利管理的基本原则。他们往往只关注问题发生的显示点，并简单地根据表象做出问题诊断结论，比如销售不畅通就认为一定是渠道的问题，产品质量差就认为一定是生产者的问题等等，而不去寻找问题发生的根源，只是头痛医头、脚痛医脚地对“点”下药，其结果必然是只能暂时缓解矛盾，却不能从根本上解决问题。

　　那么，从宏观、整体、战略的角度看，单店应如何进行赢利管理呢？

　　在宏观、整体、战略的角度之下，我们可以把一个单店简单地理解为如下的“黑箱”模式：

　　单店的“黑箱”示意图

　　由上图可以看出，单店的功能其实类似于一个转换器或加工器，它依靠自身的“黑箱”内诸元素的运作，以支出来获得供应商的输入（包括单店运营所需要的各种有形和无形资源，比如人、财、物、信息、政策等），对输入进行处理并形成输入资源的整合新变体，然后再以此输出换取来自客户的收入（单店可以从外界换取收入的各种有形和无形物，主要包括营业利润、投资净收益与营业外收支净额三部分），其赢利就来源于输入和输出之间的差额，亦即利润就等于收入与支出之间的差额，或者可以用下式来表示：

　　利润（Profit，P）=收入（Income，I）-支出（Expense，E）

　　或P=I-E

　　这是单店或企业赢利管理的一个最根源的分析公式，因为无论怎样进行赢利模式的设计与实施，无论怎样的单店赢利管理高招，或甚至“秘籍”，最终总可以把你的思路、方法和模式归于对这个公式的使用上。因此，理解、领悟透彻这个公式并灵活地在实践中加以运用，则一定可以使单店产生赢利。

　　为了便于记忆，笔者称上述的这种规律为“万利不离其宗”，意思就是说，单店的所有“利”都离不开上述这个“宗”公式。

　　或许每个单店的经营管理者都明白上述这个公式的基本含义，但为什么仍然有的单店赢利，有的却亏损呢？其实，前文已经说得很清楚了，其赢利管理的成败、技术招数深浅的区别就在于是否理解、领悟“透彻”了这个公式的深层含义，其关键则在于5点：

　　1.是否从整体上把握了“宗”公式，亦即笔者称之为“源”“流”赢利管理的整体之道的含义？

　　2.对源或流的本质是否有真正的认识？亦即是否搞清楚了什么是源，什么是流，各自的内涵是什么？

　　3.单店赢利管理的目标在于“源”还是“流”？

　　4.如何在实战中实现最大化的“源”？

　　5.如何在实战中实现最小化的“流”？