冠捷宣建生:从茶叶蛋小贩到显示器之王
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经营企业如竞技。以前股东单纯投资,如同打网球,一来一往,偶尔吊颗小球般单纯。现在多家合资厂,不同企业文化间需要摩合,而是有进、有退、参杂花式的拉丁探戈,对宣建生而言,挑战比过去任何一段时候都大。“我喜欢挑战,不喜欢沉闷。假如事业做到最后,想不出什么新挑战可做,恐怕我该退休了,“六十七岁的宣建生,还在第一线使劲的舞着探戈。

   十月中,梅姬台风发威前夕,一早大雨滂沱,冠捷科技集团总裁宣建生取消到美侨俱乐部打网球的惯例。

  他走进中和总部大楼,身穿和全球显示器之王地位极不相衬的Uniqlo平价黑绒布西装外套,外套里是他的招牌蓝衬衫。


  “就一件深蓝衬衫,没有什么浅蓝、宝蓝,而且他的西装大概都一个样子。这是他的特色,不花俏、专注,”众达国际法律事务所主持律师黄日灿形容。


  采访意外从颜色开启。“所以我很蓝罗,”宣建生带着胡适小圆眼镜,听友人形容自己,镜片后的眼神,流露一抹玩笑兴味。有一种书生的优雅。

  他掌舵冠捷,企业如人,专注执着于显示器领域。不但超越三星成为全球电脑显示器代工霸主,又在三年前买下飞利浦显示器部门,霸主地位更稳固,全球每三台显示器中有一台出自宣建生之手;今年上半年又超越日本索尼,成为全球第三大液晶电视组装厂,仅次于三星、LGE。

  这半年,个性低调的宣建生,却将冠捷推向镁光灯。

  他操刀冠捷多起合资案,虎虎生风。包括上下游整合考虑,和全球第二大面板厂韩国LGD合资五千万美金,在福建福清成立显示器厂;又和友达联手拓展欧美,在波兰、俄国、巴西设组装厂、后段模组厂。十月,又取得飞利浦在中国的品牌授权,壮大冠捷在中国的电视品牌事业,最快明年底就会将品牌事业切割上市。

  如今冠捷营业额达110亿美元,中国从北到南有六个厂,欧美到明年有四个厂,全年预估七千万出货量,是全球前五大面板厂紧抓不放的大出海口。


  “这么大动作结盟,是因为竞争对手群创并了冠捷面板的合作伙伴奇美?“飞回台湾出席研讨会,宣建生抽空上洗手间,出来就被媒体大阵仗包围。他只笑笑回答,“产业上下游竞合,在未来是常态。”

  宣建生接受天下专访时透露,群创和奇美合并的第一时间,群创总经理段行建(现奇美电执行长)和奇美董事长廖锦祥就给他打过电话,“我给自己的解释,是承认这个现实。全球化之后,今天结盟的对象是你朋友,隔天他去结盟的对象,可能就是你的敌人,这是一个无奈的生物链的发展。”


  宣建生曾说过一句名言,“喝牛奶不必自己养乳牛”。冠捷始终只单纯做显示器组装,靠着用来调节库存的自有电视品牌AOC,精准掌握上游关键零件面板的价格,如在操作期货般如火纯青。


  新奇美则自己养乳牛,自家面板供自家组装厂。“自己不养乳牛,就和很多农场主人作朋友,所以冠捷是和最多面板厂结盟的组装厂,”DisplaySearch总经理谢勤益分析。


  宣建生善于为处于劣势的自己,找出路。早年苦日子的历练,让他懂得,生存不能独善其身,靠自己努力外也要懂结盟。

  2%的关键实力

  摊开冠捷股东结构、合资案,宣建生以低于2%的持股,却能周旋于最大股东中国电子[0.96 -1.03%](CEC)、荷商飞利浦、日本第二大商社三井物产、新奇美之间稳稳掌握经营实权,又能和韩国LGD、友达合资,彼此关系竞争又合作。


  “日本财团三井、中国央企中国电子,满手现金,却不随便投资,但他们却都信任担任专业经理人角色的宣建生,”谢勤益说。


  从九七年冠捷到香港上市募资、到引入北京市企业京东方、央企中国电子当大股东,宣建生一直都是持股不超过2%的专业经理人。

 
    一名显示器界主管观察,相较于郭台铭创业家、大股东身分,走路有风,带人自然霸气,“老郭的哲学是争权夺利是好汉,旗下各BU的山头斗争的很厉害,但冠捷气氛不同,宣建生像儒将,专业经理人,带兵讲求合作,”这名主管分析。


  宣建生十九岁之前,生活在共产党统治下的红色中国,尝尽颠沛流离,同辈的台湾企业家,没人有他曾以生命如此“贴近中国”的经验。


  黑五类的修炼


  宣建生七岁时,国民党籍的父母逃到台湾,把他留在中国陪祖母。他堂伯是蒋介石的警备司令宣铁吾,他七岁就被打成“黑五类”。


  小学才毕业,宣建生就被迫让出升学名额,独自到乡下养猪,早上四点就要起床煮猪食。他为了赚钱养家,曾夜里挑灯卖茶叶蛋。刚开始他用鸡蛋,和其它卖茶叶蛋的摊子没什么差别,几天下来全部变库存,只能吃到自己肚子里。他回家苦思,想改用体积大的鸭蛋,还把蛋壳敲裂放入卤汁煮透,产品就和同业有了差异化。他又研究路线,找出人潮出没的点摆摊,降低茶叶蛋库存。这些成了他日后教育业务员的教材。


  “我是被逼出来的。没人帮你,你得有耐力、有毅力、有智慧,”宣建生有很深的危机意识,“不时时刻刻有危机感,等你醒过来,太晚了,你已经被淘汰。”


  到第一线和中资跳舞


  宣建生对中国特殊的情结,在众台商蜂拥南进设厂时,他却大胆西进。


  一九八八年,宣建生担任电视厂台湾埃德蒙海外总裁,公司被美国告倾销而亏损累累,他知道台湾没条件再做电视,忍痛关厂,切入当时随着电脑产业崛起的显示器组装。便和股东以私人名义设厂在当时福建省省长贾庆林、福州市委书记习近平辖下的福清。


  “很多台商是间接和中国企业交手、在中国租一块地玩自己的事业,但宣建生是身在第一线上和中国国企交手,”黄日灿说。


  冠捷至今最大股东,一直是中资,早期是北京市京东方,现在则是中国电子[0.96 -1.03%]控股的长城科技、长城电子,一占就是三六%。


  早年冠捷在福清,遇上南部沿海走私泛滥,产品运输到北方,通关时间难掌握。宣建生决定引入北京市企业京东方的资金,在北京成立显示器组装厂,还让京东方当大股东持有五八%股份。


  冠捷内部员工很担心,公司会不会被鸠占鹊巢,自己成为中国企业的打工仔。宣建生安抚员工,“我十九岁才从大陆出来,我了解他们。”


  “我只是易地而处,想他和冠捷合作,可以得到什么?你看中电,有冠捷一一○亿美元的营收挹注,成长率达三○%,这对一家央企的KPI有帮助,”宣建生轻描淡写,却显露他掌握股东需求。


  “冠捷股东结构一直变化,大股东从京东方变中国电子,宣建生始终是实际经营者,没被取代,”资策会产业分析师戴鸿钧说。


  不喜欢输 就用智慧胜出


  不只中资,冠捷各国董事和合资者之间的信任桥梁,也是宣建生。


  “能干的经理人,在不同的状况,能有不同的作法,他觉得对的事情,他会很执着,”精诚资讯董事长黄宗仁观察。


  宣建生为了液晶电视量日大,决定和第二大面板厂韩国LGD合资,巩固面板料源。但董事会上,两位飞利浦来的董事,力劝宣建生放弃,因为和韩国人合作挑战太高。


  “我是不太肯认输的人,你愈是不看好,我愈要做给你看,”宣建生向LGD执行长权瑛秀说,“我没选择,我一定要这个合资成功。”“为什么?”权瑛秀对宣建生的坚持感到不解。宣建生说,“我要让我的股东惊讶!”


  宣建生为了合资顺利,体贴的找来中国朝鲜族厨师,做韩国泡菜给LGD派驻在厦门合资厂十多个研发人员吃。遇到冠捷干部抱怨韩国人强悍,不听建议,“你趁他吃泡菜的时候,跟他谈嘛,”宣建生会转个弯沟通来达成目的,身段柔软,却意志坚定。


  成大同届的老友佳格董事长曹德风,是宣建生打网球的好友。网球场上,个头不高的宣建生,体育细胞好,常指导友人打球、帮忙选球具,大家都叫他“老师”。“比赛时,他不让人的,吊小球吊的厉害,我只好一边喘、追着球跑,一边骂老师”,和宣建生一起打了二十多年网球的曹德风吐老友的槽。


  经营企业如竞技。以前股东单纯投资,如同打网球,一来一往,偶尔吊颗小球般单纯。现在多家合资厂,不同企业文化间需要摩合,而是有进、有退、参杂花式的拉丁探戈,对宣建生而言,挑战比过去任何一段时候都大。


  “我喜欢挑战,

不喜欢沉闷。假如事业做到最后,想不出什么新挑战可做,恐怕我该退休了,“六十七岁的宣建生,还在第一线使劲的舞着探戈。