管理者应如何有计划地与下属建立沟通？重点在于是否在员工最需要的时候、在管理最需要的时候进行第一时间沟通，是否让团队的成员感受到公平、公正和尊重的对待。因此，沟通规划需要确定的是在什么时候什么地点与什么对象进行什么方式的沟通，这是沟通规划必备的。

　　一、沟通规划的必备四要素

　　1、沟通对象

　　在沟通规划中，必须将所有下属进行分类，因为工作特点及员工特性不同的下属有着不同的沟通需求，一般来说，下属工作时间的长短是分类的主要标准，也可以将下属分为管理与技术两种类别或其他分类方式。

　　为了便于说明，本文以入职时间来对沟通对象进行分类，以入职1年为界限将员工分为新员工和老员工。

　　2、沟通形式

　　根据沟通的人数来说，通常有一对一、一对多、多对一、多对多等四种沟通方式。

　　一对一，是指与下属单独进行沟通面谈；一对多，则是与多个下属同时进行沟通，常指小座谈会、沟通会的形式；多对一，由多位相关管理者与特定下属进行的沟通，这种沟通方式多针对具体的问题解决而进行的；多对多是指由多个相关的管理者与多个下属进行沟通，以座谈会形式多见。

　　沟通可以很正式的开展，也可以很自然随意的进行，具体取决于沟通的目的。根据沟通的正式程度来分，通常有正式、半正式、自由式等三种沟通方式。正式沟通，是指选定场地，在场地内进行目标明确的沟通，以工作沟通为主；自由式沟通，是不拘泥场地、形式的沟通方式，多为关心员工、了解情况或与工作主旨没有直接关联的沟通。半正式沟通则居于两者之间。

　　无论是何种沟通形式，建立双方公平、亲切、轻松的沟通环境和氛围都是必须的。

　　3、沟通时间

　　以新员工与老员工的分类为例。新员工是企业的一个特殊群体，由于对企业及所在团队并不熟悉，认同度也不高，因此，对新员工的有效沟通直接影响一个新员工融入团队的程度。

　　1）一般来说，与新员工的沟通至少有五个时间点。

　　第一次，上班的第一二天

　　原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生第一印象，第一印象的形成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应第一时间了解新员工的想法，及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。

　　第二次，上班一月后

　　原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了解还不够深入，这个时候员工对公司的认同感并不稳固。因此很有必要及时与员工的沟通，以利于及时调整员工的工作方式方法，给员工更多的鼓励。一方面让员工在接下来的工作中少走弯路，另一方面也及时了解员工的心理动态。

　　第三次，上班三个月后

　　原因：三个月多是试用期结束要转正了，这是与员工沟通的关键时间点。

　　第四次，上班一年后

　　原因：这是一个总结的时间。对于一般性岗位的新员工来说，一年的时间足够使新员工向老员工开始过渡转换，这个时候的沟通面谈很有必要。

　　第五次，员工工作重大成绩或重大失误发生的第一时间

　　原因：重大成绩或重大失误的沟通，是为奖惩提供准确的依据，也了解重大事件对员工的影响，以便为该员工的管理提供依据。对员工重大成绩的沟通面谈，当然是以激励为主。

　　2）而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生时的第一时间沟通：

　　第一，定期与老员工进行沟通，如半年一次；

　　第二，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时；

　　第三，在周期性绩效评估前；

　　第四，在员工提出离职时；

　　第五，在员工异动或晋升的第一时间等等。

　　沟通时间的选定依据是员工需要及企业利益的需要，确保不疏漏任何一次，确保第一时间介入沟通。

　　4、沟通地点

　　沟通面谈地点根据沟通的目的、对象来定，一般分三类

　　自由场合：即不论场地，以自由、随性的沟通为目的。比如，新入职第一天的员工，也许在下班的路上就可以聊一聊，或在饭堂里边吃饭边沟通。

　　非正式场合：对场地限制不严格，可以是办公场所，也可以是生活场所。如果发现下属最近似乎情绪很不好，需要主动与下属进行沟通，可以从关心的角度直接到下属的宿舍里去谈。

　　正式的场合：一般为室内，没有他人打扰，封闭式进行。一般为目的明确，针对性强的沟通。对周期性绩效评估前或具体工作事件的沟通，更适合在比较正式的场合进行。

　　二、管理者与下属沟通的实用见解

　　1、以直接上下级的沟通为主

　　在适当的时间以合理的方式与合适的对象进行必要的沟通，让管理者第一时间了解直接下属的工作信息与状态，才能使得团队信息畅通，并第一时间消除所有对下属工作有着不良影响的隐患：如情绪、困境、误解、不良看法等等。一般来说，沟通规划只涉及管理者与直接下属，不建议常态的跨级沟通。

　　以下几种情况下，可以开展跨级沟通：在直接下属的要求并陪同下，与直接下属的下属进行针对性沟通；座谈会或下到基层了解员工动态；直接下属严重不称职，为确保团队稳定，紧急进行的沟通；在直接下属请求下进行的一些必要沟通等。

　　2、要关注关心下属

　　什么时候需要与下属进行沟通？除了我们谈到的一些特定或周期性的时机外，其实更多时候需要管理者对下属的细心关注和关心，才能发现沟通的时机和需求，因此，一个合格的管理者必须时刻关注关心自己的下属。

　　3、在事情结果发生前进行沟通

　　沟通是预防沟通是化解因此沟通必须提前，在沟通需求产生的第一时间开展。将沟通当作是解决问题的手段则是不适当的。举例，年度绩效评估时立即与下属进行沟通与绩效评估结果出来后再与下属沟通进行比较，效果完全不同。后者，极有可能激化下属的不满。

　　三、关于沟通技巧

　　常有管理者问我说，徐老师，管理沟通有什么决窍和技巧？我很少告诉管理者关于管理沟通的技巧，因为我认为作为实战技巧，最好的决窍就是不断的进行管理沟通的实践。而事实上，许多管理者缺乏的不是沟通的技巧，而是沟通的意识、沟通的习惯，因此，管理者建立员工沟通规划是非常必要的。有了不断的沟通，技巧就自然生成了，这才是属于自己的沟通技巧。

　　当然，沟通还是需要关注两个关键问题的：第一个就是，学会批评。关心、赞扬的沟通相对来说，更易于开展，而批评，却难得多。有一个三明治批评策略的方法（建议上网找找这个方法的说明，这里不赘述了），值得借鉴。第二个就是，要求改善的技巧。批评是批评了，但如果不能得到下属关于改善的行动回应，那批评也就是白费口舌。因此，既然提到了问题，就要通过沟通让下属实实在在的开展改善的工作。