说到经济动荡，我个人觉得某种意义上对领导力的提升构成了一个莫大的障碍，这一点在不同企业当中都有体现。每当经济动荡，特别是全球性金融危机、经济危机的时候，对一个企业所出现的一些问题，人们就容易找到一个再简单不过的借口，或者是替罪羊，而这样一个借口或者替罪羊的出现，就使得所有的学习停滞下来，所有深刻的剖析都放弃掉，而这个对于企业领导力的提升、发扬都有着非常大的害处。所以，我是希望不管企业受到多大的冲击，都应该保持着一种非常强烈的主动调整的意识。 
　　我想谈谈两位同行，同时也是我们的前辈。一位我在这个周末跟他一起相处72小时，他就是柳传志先生，我参加他做的文化共识的活动。他重点是做一件事情，两个字就是复盘。就是对我们做过的事情，从想法上、动机上、做法上、结果上，来一个彻彻底底的，不留死角的反思，从中间一定要挖掘出可预知意义。就是我们到底从交的学费中拿回了什么东西。我们不是交完学费，然后承认由于整个经济形势出现一些问题，我们自己企业也有一些问题，就完了。这种表态太轻易了。太轻易的道歉缺乏诚意，太轻易的认错缺乏深度。
 
　　另外一个人是振华港基的董事长，我问他振华港基在发展中有很多非常值得荣耀的东西，问他有什么突出的经验，他说努力做到孔夫子在表扬他弟子颜回的时候说的三个字，就是“不二过”，就是犯过的错，梳理一些深刻的教训，使它不成为进一步发展过程当中又一次摔倒的障碍。 

　　所以，我有两个建议，一个建议是我们是不是在公司不同层次里面开展一次搞垮公司的游戏，就是在大家心理安全的环境和氛围中，一起出谋划策，看做什么事情就可以把现在这个公司搞垮，寻找我们公司可持续发展真正的隐患所在。第二个事情就是搞一个中高层干部为主的共识营，我们需要把目标进一步想清楚，用一句柳传志喜欢说的话，就是对对表，以便把今后的路走得更稳当。
 
　　从2005年开始我们做中国式管理这个大课题的研究，接触很多国内不同行业和企业的领头人物，我们在观察当中不仅看到很多成功企业都有一个比较长一段时间在位的一把手，也看到这些一把手能够有足够的精力去务虚，他们都有较为远大的志向，但又善于把志向分阶段的落实和执行。他们注重队伍建设，同时也非常强调看不见的手，就是文化建设。 

　　在动荡或者是危机当中，我们看到很多公司不由的、或者是不自觉的权力有所集中，这是好事，行动起来更快。我们原来老讲一句话，叫做集中力量做大事，我建议这样念，就是集中力量做大_事，这个下划线上可以填不同内容，就是权力非常集中、手脚非常灵便的时候可以集中力量做大好事，但是也可能做了大坏事，或者是大糟糕的事，这是在经济动荡时期，领导力更重要，但是也更慎重的一个方面。
 
　　另一方面，我们是不是可以利用这一次经济摸底的机会认真分析总结过去30年，在我们经济领域或者社会领域中弥漫着较强的机会主义色彩，或者是功利主义色彩。如果这个问题在思想上不能得到足够高的认识加以调整的话，我觉得夭折还有可能是中国经济和中国企业下一步路。