问一问你身边的连锁企业家，什么最重要？得到的答案不尽相同，但是，“规模、跨区域发展、门店的数量、连锁加盟”等等这些名词一定会被反复提及。扩张是一个永久的话题，当企业在一个城市起家之后，连锁扩张始终是企业家不断的追求。问题在于，如何连锁、如何扩张？企业发展讲究快速而健康、有张有弛、攻守兼备，要脚踏实地，而不是虚张声势。当市场处于上升时期，如果失败了，百分之百的原因一定来自于企业自身，这是无庸置疑的道理。对于这种现象，人们往往给出一个很草率的解释：“扩张速度太快了”。但是，快速本身有错吗？市场机会稍纵即逝，机遇是成功的必要条件，虽然它不是充分条件。事实上，扩张速度只是个表面现象，问题在于，快速是如何实现的？换句话说，选择了一条什么样的发展道路?

　　发展必有道路！选择正确的道路，企业能够快速而健康地发展；走上错误的道路，就有可能陷入泥潭。问题在于，什么道路是正确的？连锁经营讲究“连点织网”，网络的关键是什么？是网络节点！这些节点，是要塞、是枢纽、是进可攻退可守的“基地”。因此，连锁扩张必须要建立具备绝对竞争优势的基地，作为自己的“根据地”，在此基础上才有可能大发展。当然，这里所说的“根据地”并不是偏远市场，也不是农村市场，甚至也不等同于三线城市，而是具有攻防兼备功能的核心市场。

　　让我们先看看现实。百联集团旗下拥有13家大型购物中心，全国排名第二，其中8家在上海。本土最大超市企业华润万家拥有115家门店，其中仅天津就有20家、广朱深三市27家、西安11家，几乎和其他33个城市的门店总数持平。排在其后的世纪联华有90家超市分布在全国各地，其中1/4在上海。全国门店数第一的大商百货，拥有73家商场中，其中18%在大连，80%在东北。百思买进中国，7家门店中的6家在上海。就连沃尔玛和家乐福，无不把门店密集分布在京沪深三地。为什么？因为他们在实施“根据地”战略！

　　一、基地市场，养精蓄锐孕育成长的摇篮！

　　现实中，连锁经营，无论是零售还是服务，主要存在于社会终端消费市场，其目标客户都是终端消费者，家庭或个人，主要经营场所就是门店，而单个门店的服务半径非常有限。如果您想购买快速消费品，首选是在本社区内，在交通和时间都方便的情况下，可能会赶到相邻的社区，但绝对不会穿越三个以上的社区去购物。如果您购买耐用品，方圆三公里是行动的边界，少数情况下会出行5公里以上，而且绝对不会到另外一个城市去消费。这样一来，如果企业只有一个门店，其影响只是城市一隅，如果门店分布在城市的各个区域，就能吸引大部分的消费者，形成连锁的品牌影响。设想一下，来自城市各个角落的消费者，如果都能提及同一家企业、都能方便地享用同一家企业的服务、都能够到同一家企业去购物，这家企业就在消费者脑海中建立了No.1的地位，绝大部分消费者形成了对该品牌的依赖。从此以后，到此购物消费不再是一种商业行为，而是成为了日常生活方式的一部分，这个城市也就成为了该企业成长的摇篮，因为人们不再从单一的商业角度来对待它，而是从生活的角度来对待它、爱护它、支持它，期望它健康长久地发展。在上海，无人不晓分布在中外环的百联购物广场；拎上手提袋，去华联或联华购物，已经成为生活的一部分；在天津，无人不晓华润万家；在深圳，无人不知沃尔玛超市在哪里？在东北，几乎所有的中等以上城市，你都可以到大商百货去购物。在这些地方，人们把这些企业看成生活的一部分，而这些城市也就成为了企业成长的摇篮。

　　换个角度来看，如果没有形成一定的城市内规模，企业的供应商阵营也不可能牢靠。对于超市来说，采购量是影响采购成本的致命要素，达不到规模采购的量级，无论是采购价格，还是货物配送，难以争取到有利的条件。而对于百货商场来说，门店的密度是吸引品牌商长期合作的法宝，如果你占据了城市所有的商圈，品牌商绝对跟你走。因此，不能首先实现在一个城市的规模效应，就拿不到采购低价，建立不了长期品牌合作伙伴。在武汉，家居商场近几年异常火热，但所有的家具品牌商都对一家企业又爱又恨——欧亚达。早在走出武汉之前的2006年，欧亚达就在汉口“火车站”、汉阳“武汉新区”、武昌“光谷”、武昌“徐东”开店营业，牢牢占据武汉仅有的四个核心商业圈。因此，对于家具品牌商来说，进驻欧亚达家居商场，成为了他们在武汉的第一目标。有了品牌商的追随，欧亚达在武汉当地建立了近乎垄断的市场地位，“买家具到欧亚达”已经成为了武汉市民的一种生活习惯。今天，欧亚达已经走出武汉，走向湖南、河南、江西、浙江、山东，在全国开设了11家家居博览中心，更于2009年9月起，签约著名影星陈道明为形象代言人，准备进军一线城市、走向全国。

　　在企业管理方面，单店管理和多店管理的难度不同，连锁经营更需要扎实的管理基本功。首先在一个地域形成连锁经营的规模，企业可以在相对不太复杂的环境下，在一个地方摸索出适合自己的一套连锁管理方法，建立多门店管理和标准化运营体系，奠定跨区域连锁扩张的基本功。这是一个不断试错的过程，这个城市也就成为了企业连锁经营的实验田，一个相对受控的实验田。否则的话，贸然走出去到另外一个地区，失控的风险是不可避免的。从这个角度来说，这个城市也是企业试验、锻炼、总结的“基地”，只有达到了连锁经营的规模，才能接近真实的竞争场景，充分发挥基地的试验效用。

　　当企业意欲扩张连锁的时候，不妨客观的评估一下，是否已经具备了单个城市范围的连锁经营基础，无论是门店数量、市场覆盖率、消费者忠诚度、还是自身连锁经营管理的能力。这不仅仅是扩张的基础，更是生存的基础，企业的大本营，成长的摇篮。试想一下，如果没有把一个城市打造成牢固的根据地，就仓促对外扩张，当敌人大手笔来袭的时候能保得住吗？如果丢了根据地，其他区域零零星星的门店，简直不堪一击。

　　二、根据地，战略扩张的要塞在哪里？

　　根据地如此重要，既是生存的条件，也是发展的基础，那么，如何选择根据地呢？首先，根据地市场要足够大，市场需求要达到企业赖以生存的基本规模，只有这样，企业才有可能达到相应的营业规模，从而才能形成相对稳定的供应商群体，降低运营成本，实现客户忠诚度，实现初步规模效应，自然也就实现了区域性的自我生存。另一方面，只有企业的规模到达一定的程度，方才能够充分应用“连锁经营”的管理实践，充分体会连锁经营的管理挑战，为跨区域发展奠定基本功。如果市场规模太小，这个根据地就不牢固，不能抗风雨，不符合根据地的选择标准。纵观国内连锁经营企业，以及进入大陆的外资连锁企业，无不把核心城市作为根据地。沃尔玛、家乐福、百思买、百盛，无不把京、沪、深三地作为了进入中国大陆的第一个根据地。大商、百联、华润、国美、如家酒店，无不起源于一线城市，并把其作为根据地。一些起家于三线城市的连锁企业，也纷纷将经营中心转移到省会一级的城市。原因很简单，一二线城市的需求量，足够使这些企业在一个城市内实现规模化经营、连锁化管理。而在三线城市，却无法实现这一点。

　　诚然，根据地的选择不是想选哪就选哪，需要根据企业自身的历史、能力、资源，综合考量，尤其需要考虑企业已有的顾客群和知名度。大商集团之所以把大连作为第一个根据地，然后把80%的门店设在东北地区，就是因为大商集团起家于大连，有扎实的消费者基础。沃尔玛之所以把深圳作为第一根据地，因为它在进入中国大陆市场的时候，是通过和深国投公司合作才得以落地。家乐福之所以把起初几年的重心放在上海，也是因为它进入中国选择了上海联华作为合作伙伴。步步高重心在湖南，永乐重心在上海，都是类似的历史原因。

　　另外，根据地应当有足够的辐射力，符合“枢纽”的市场特征。如果根据地是一个城市，它应当可以辐射到周边的城市，并且影响周边城市消费者的品牌选择倾向和购物消费习惯。在这一点上，省会城市是绝佳的例证。省会城市不仅能够在本省区内建立品牌形象，而且省会城市消费者的口碑相传，是对省内其他城市的最有力影响。另外，省内其他城市的消费者最经常去的地方，恐怕就是省会城市了，他们到省会城市的消费经历，对日后的购物倾向影响非常大。设想一下，如果省会城市的一家商场开到省内三线城市，消费者一定趋之若鹜。除此之外，无论从物流、媒体传播、还是商旅交通，省会城市都具备不可替代的作用，我们称之为辐射力，通过它，商家可以用杠杆撬动省内所有的城市和消费者。外资企业首选进驻京沪深三地，通过这三个城市撬动全国市场，也是同样的道理。本土零售企业进入其他省份，无不把省会城市作为第一站，看中的不仅仅是省会城市本身的市场容量，更看中它的辐射影响力。当然，一些在本省不具备第一影响力的省会城市，如福州、南京、沈阳和济南，可能就不会如此看重。

　　因此，根据地要有足够大的市场，要符合公司的历史发展基础，要具有强大的辐射影响力，这些才是战略扩张的要塞，商家必争之地。占据了这些根据地，企业进可攻、退可守。

　　三、主战场，如何排兵布阵尽占有利地形？

　　认定了战略扩张的根据地，就要以百分之百的投入开发建设根据地，并持续不断地巩固根据地，首先需要考虑的问题就是市场定位。不同的定位，门店选址和建设的标准就不同，商品和服务的价值定位也不同。如果定位于高端，就需要占据市中心的高档商圈或高端住宅社区，如果定位于中端，就要进入城市副中心的商圈或者中等住宅社区。如果定位于低端，就要选择店面租金较低而消费者人群较为密集的旧社区或郊区。同时，店面的装修、购物环境、服务质量、配套服务，也有不同的要求。任何一个门店，无论是超市、商场、酒店、还是购物中心，不可能定位于满足所有层次的消费。如果定位于高端消费群体，就不要期望吸引中低端消费者，因为中低端消费者的“逛而不购”或者少量消费，将直接导致高端消费群体的流失。例如，在我国连锁酒店行业，7天连锁酒店定位于低价经济型酒店，汉庭连锁酒店定位于中端，而开元酒店则定位于高端。所以，很多7天酒店都不在交通异常便利的马路边，而是在2分钟路程的胡同内或居民小区内，那里的物业成本相对较低。而汉庭的选址则更方便客人寻找和出行。对于大型购物中心，恒隆广场定位于高端，旗下的恒隆广场和港汇广场分别在上海的南京路和徐家汇，而百联购物中心则定位于中端。多分布在上海的中外环一带。占据目标客户愿意去、能够去、经常去的地段，这是排兵布阵的首要问题。

　　其次，在根据地市场，店面的密度要达到家喻户晓的程度。零售和服务连锁业，在店面布局上一直有一个困扰企业家的问题——如何平衡门店的广度和密度？广度意味着店面分布在更多的城市和省份，而密度则意味着在单个城市或区域拥有更密集的店面。根据地市场内，店面必须覆盖几乎全部的目标消费群体。以购物中心为例，如果选择一个城市为根据地，则该城市内符合定位的所有商圈，都应当有本公司店面，这样一来，当消费者想购物逛街的时候，首先想起的就是本公司的一个个店面。所谓行业No.1，从目标消费者的角度来说，当需要消费时，首先想到的品牌就是行业领导品牌，这也是根据地市场中，企业应当达到的市场知名度和忠诚度。同样，由于以快速消费品为主要零售产品，超市的覆盖范围不及百货商场那么大，但是，同样需要达到密布的程度，方才将一个城市打造为根据地。原因在于，现代都市中，人们的居住地和工作地分离的现实，促进了关于居家生活的更广泛的交流，如果来自多个社区的同事都在讨论同一个超市品牌内购物，其他的同事一定会心向往之，期望自己的社区也拥有这样一家超市。无独有偶，经常到某个城市出差的常旅客，是所有酒店重点关注的顾客群，但是他们期望“无论我什么时候打来电话，总能订到一间合适的房间”。这就要求，在这个城市中，该品牌的酒店店面要多，分布要密集，酒店之间实现统一订房，从而让旅客们大大放心，随订随住。

　　当然，仅仅依靠清晰的定位和密布的店面，还不足以牢牢地吸引顾客，在产品和服务上，还应当能够满足顾客所需，为顾客创造他/她所期望的价值。比如说，超市需要为顾客提供天天低价和购物出行的方便，便利店需要提供全方位的生活和购物便利，顾客期望百货商场能够及时向自己提供最新的服装款式或促销信息。这些，都是创造客户价值的根本所在。

　　根据目标消费群体的定位，准确把握店面的选址，在顾客愿意去、能够去、经常去的所有关键地段，都应当建立自己的店面，成为当地的第一知名品牌，让消费者随需随购。

　　四、以攻为守，让战火燃烧在基地之外！