2007年6月下旬，从《第一财经报》传来消息：美的集团内部正在酝酿大的变革。美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，目前美的集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层正在探索新营销模式，具体改革方案将在今年9月正式出台，届时将会对美的集团旗下多个事业部的营销资源进行大整合。目前，美的集团已经勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。

　　这12大事业部包括：制冷家电集团旗下的家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等4个事业部以及日用家电集团旗下设有的生活电器、微波电器、洗碗机、厨房电器、热水器等8个事业部。这些事业部每年为美的带来的销售收入大的上百亿，小的也至少有十多亿。在这些业务中，家用空调和压缩机业务是美的电器的传统业务，而家用空调业务在国内市场占有率稳居第二，仅比格力少0.2％；压缩机业务则占据市场霸主地位。商用空调和去年年底新增的冰洗业务是公司明星业务，发展迅速。据美的电器一季度公告，公司商用空调毛利率超过30％，净利率近10％，虽目前整体市场规模不大，但发展迅速，美的市场占有率稳居第二，占 17.7％。整体来看，美的各个事业部收入为美的集团总体销售收入所作的贡献非常巨大。

　　还在今年四月份，美的集团中央空调事业部在上海启动了M-Home计划，并设立了首家体验中心。美的官方人士当时透露，未来3年，公司要在全国设立500到800家类似的体验中心。而2007年，全国一级城市门店数量要达到50家左右，其中上海8到10家。3年后，上海要发展到20至30家。该公司表示，今年中央空调的营收目标是50亿元，2010年达到100亿元。

　　事隔仅仅两个多月后，美的集团董事长何享健就宣称要求旗下12大事业部不得擅自开设专卖店，事业部销售模式正在进入调整阶段。何享健此番言论让很多业内人士揣测：美的这种做法是要放弃自建渠道销售模式吗？

　　2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主，其中最大的转型莫过于渠道。

　　公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80％的股权，美的公司下派的经营者大约占20％的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。

　　自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰洗业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的 GS CapitalPartners Aurum Holdings定向增发7，559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。

　　目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团何日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。

　　突出表现在营销资源分配太过分散，社会资源利用和整合力度不够。各地营销中心与各经销商的很多重复性建设导致了较高的营销费用，营销体系效率低下。随着家电市场赢利能力的逐渐下降，外资品牌、合资品牌空调价格的突然跳水，原材料价格的不断上升，在面临着不断收缩的空白市场，营销资源的浪费无疑令微薄利润雪上加霜。

　　在营销渠道管理中，利用中间商是实现经济利益的一个主要源泉，如果中间商凭借其各种商业联系、经验、专业知识以及活动规模，能够更加有效的推动商品广泛地进入目标市场。在进行渠道设计时，我们必须考虑顾客需要和渠道目标及结构。就家电产品，消费者需求不仅体现在购买便利、产品质量本身，对产品服务支持的需求也很大。家电服务支持主要包括安装、修理等附加服务。在这方面，美的电器自建渠道模式无疑能够提供更加优秀的专业安装维修服务，也更加适合三四级市场消费者需求。渠道目标体现了通过合理安排渠道机构，把最合适的资源利用在最合适的地点。在家电市场普遍面临更加微薄利润的情况下，缩减销售渠道是节约费用获取更大利润的手段，这也是适应大市场环境的选择。美的集团自建渠道这种新的销售模式是适应市场需求，适应消费者需求的产物。

　　如何有效利用营销资源，实现利润最大化向来就是一个不断改进不断进取的过程。如何有效激励渠道成员，改进渠道安排是公司渠道要求变革的关键。美的以事业部为经营单位，各事业部自行设立专卖店的管理模式，很容易造成各自为政，为了局部利益而牺牲整体利益。分销商反映出来的问题大部分是美的要求只售卖美的产品，而美的产品却缺乏成套设备。众所周知，大卖场销售的优势之一就是可以给客户提供更加便利的一站式服务，消费者可以在那里购买到任何的家电产品。如果能够由集团总体部署渠道资源，将各个事业部专卖店演进为美的产品的全面覆盖专卖店模式，不仅对经销商来说无疑是个更强的激励措施，对产品品牌建立上也是个更强的信号。

　　美的渠道问题另一个方面就是事业部之间的协调问题。由于事业部制度实行的是各自管理，盈亏自负的模式，因此，在事业部渠道建设方面可能就带来各事业部目标不匹配、与总公司目标不匹配问题。某些事业部为了提高自己的销售收入而对其他的事业部产品进行封杀。事业部和美的集团之间在空调和冰箱业务上也存在很大的同业竞争，“本是同根生，相煎何太急”。

　　美的集团宣布事业部不得擅自开设专卖店，将事业部层面专卖店形式逐渐过度到集团层面的综合专卖店形式，阻止了营销渠道的进一步分化，是美的集团把权力逐渐集中的又一大变革。通过这一改革，美的集团能够在统筹帷幄的大公司目标下，对各个分销渠道实行资源有效配置，减少集团内部之间的同业竞争及部门间矛盾。美的集团正在加速自身的商业化冲动，可能会有一定的整合效果。

　　实际上，在品牌专卖连锁的商业化进程中一定会遇到两个问题：其一，品牌专卖系统与固有营销组织的冲突问题，包括管理模式、物流配送、职能革新等，美的的事业部各自为战的一种浪费应该是这一问题的反映；其二：价格体系问题，传统的营销渠道与连锁专卖系统的协同也会是一个必须完成的任务。

　　美的正在上演更加锐意进取的渠道变革，品牌专卖连锁将会是美的可能坚持的道路，这次调整使专卖店上升到企业集团层面，尤其是正与国美等家电连锁卖场谈判的关键时刻，我们认为是真正从集团战略的层面进行品牌专卖系统的建设，不是停止自建渠道步伐，而是在进一步的进行商业化，在谋求自身商业化冲动的加速，可以预计，制造商商业化冲动的“中国式连锁”行为将会愈演愈烈。