Google的创新被视为一种德鲁克式的理想：工作应该体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率之类的商业价值。

　　在Google，伸手可得的食物、游戏机和健身器材、由知名厨师料理的免费餐点……员工不仅享受到最好的开发环境，而且可以将自己的技术理想，转化为各种名目繁多的杀手级应用。这对那些崇尚简单而富有激情的技术型天才来说，是多么地富有诱惑。

　　Google允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或者技术工作。Google也不会像一般的企业那样，设法将工程师固定在一个项目或者一个产品组内。工程师可以随时到自己感兴趣的小组工作，也可以同时加入好几个产品的开发过程。这种管理方式的灵活性可以激发大家的创新意识。比如Gmail和Google News，就是由工程师在20%的时间里创造出来的。

　　李开复对谷歌的最大成就就是建立了一个创新文化。“我们鼓励工程师们发散思维，用放权的方式鼓励创新。如果不成功，也意味着发现了一条不通的路，公司甚至还要为此而感谢这个员工。”

　　Google在公司内部建立了拥有评比和排序机制的“点子库”。员工们可以将自己的创意放到“点子库”里，然后由其他员工投票评选。公司从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，并根据每个“点子”受欢迎的程度决定该项目的规模和重要性。对每个具体的项目，工程师们不仅可以在“点子库”中用手投票，还可以亲身参与到该项目的研究与开发中去，与同事一起实现自己的技术梦想。

　　众所周知，天才和团队似乎有着天然的矛盾：团队越大，越不适合有太多天才。而一个天才工程师和一个普通员工的生产力可以差上百倍甚至千倍。Google的做法是宁愿全部雇佣天才工程师，团队也不要太大。这样做的好处是可以开诚布公地讨论和辩论、解决问题，同时较少地减少浪费。

　　大多数的天才都不希望被领导。他们不认为他们需要管理，也不会感谢领导的管理。于是Google只需要向他们提供资源，并尽量降低无聊的事情。在谷歌，星期四是不允许开会的。同时，天才也总以为自己的想法很了不起，进而想影响世界，于是，李开复的办公室就永远敞开着，随时准备聆听这些天才式的想法。就算他排满了会议，他的秘书也知道任何一个工程师可以随时来和他安排一对一的会议。

　　这种Google式的创新，在早期的谷歌也曾遇到挑战，因为中国员工习惯性地希望老板发号施令。于是李开复做了大量的“引导、启发”工作。一旦公司里有人这么做了，李开复就表扬他。慢慢地，这种引导已然奏效。谷歌员工有了新的观念与视角。

　　李开复也有着非常好的个人魅力。早些年，Google中国创办时打的就是“招李开复的关门弟子”这一旗号。李开复还说服了数位国外知名科学家加入到Google中国工程研究院，一些在Google全球工作的华人华侨也受到李开复的感召，回到Google中国。

　　谷歌中国已经有了相对完整的产品开发：Google地图、手机开发、音乐搜索。音乐搜索可以用音乐的语言搜索音乐，比如节拍快的、慢的、柔和的、剧烈的都可以用它搜索。

　　很多人认为Google在中国的表现，比起它在美国要逊色得多，还缺乏颠覆性的创新，也不能够利用技术来改变世界。对此，李开复说：“如果创新就是要有一个 Gmail，一个Google地球，那么请再给我们十年时间。不过，如果你体验过Google在韩国、印尼、法国、德国除了英文之外的产品，谷歌一定是最好的。”